Como definir e controlar os indicadores certos em uma agência

12 de Maio de 2020

Em muitas conversas com vários gestores de agências, o tema do momento é avaliar a saúde das nossas empresas. Como saber se estamos performando e avançando a agência para indicadores certos a serem acompanhados? Será que estes indicadores estão alinhados com os objetivos estratégicos e desejos dos gestores? Como promover uma conexão entre todas as áreas da empresa para que todos olhem para resultados que realmente importam?

São muitas dúvidas e poucas certezas, e é esse cenário de muitas reflexões que vou explorar neste material. Por aqui vou contar um pouco das nossas experiências práticas na DIWE e como adoto no dia a dia os indicadores que considero mais apropriados. A ideia não é te mostrar uma receita de bolo já que cada agência tem sua realidade e momento estratégico, mas espero que o conteúdo possa te ajudar a analisar o contexto da sua empresa e levantar oportunidades para evoluir. Vamos pensar juntos no que realmente faz sentido para uma gestão eficiente e evolutiva?

“O que pode ser medido, pode ser melhorado”

Essa frase de Peter Drucker bem conhecida serve de mantra para muitos gestores. Mas, na prática, como criamos rotinas para ter um olhar mais profundo em relação à operação da agência e uma análise do que realmente precisa ser medido?

Quando falamos em indicadores, é importante ter claros quais são os elementos que mantém uma agência saudável: clientes, equipe, processos, negócios. E aí começa realmente o grande desafio. O que devo medir sobre todos estes aspectos para poder acompanhar? 

Como no início não sabemos muito bem, começamos a medir tudo! A cada reunião de gestão são as mais variadas métricas que são sugeridas e implementadas. Gosto muito de comparar este momento da agência como o de um leigo entrando em uma cabine (ou cockpit) de um avião de grande porte: são indicadores para todos os lados! Muitas vezes, nós gestores nos sentimos como esse leigo que entra e se depara com inúmeros ponteiros, luzes, botões espalhados para onde quer que se olhe. Temos medo de tocar em qualquer um deles e o avião cair. Em nosso dia a dia, quando temos muitos indicadores em nosso negócio, podemos não perceber que algum deles pode estar sendo afetado por conta do grande volume de itens que estamos acompanhando,  mas não controlando. 

Menos é mais 

Em determinado momento de minha agência chegamos a ter  mais de 60 indicadores que eram avaliados em nossas reuniões de board. Lá pela metade da reunião, já estávamos cansados de tanto número e referências que o risco era grande de deixar passar itens importantes. De toda forma, vejo esse momento como um grande aprendizado, pois foi a partir dele começamos a perceber os números que realmente eram importantes para uma operação.

Aqui gosto de fazer mais uma comparação. Quem já viu o painel de um automóvel da Tesla, pôde perceber exatamente o oposto de uma cabine de avião. Até se compararmos a um painel de um automóvel convencional, percebemos o quanto ele é suprimido de ponteiros e luzes indicativas. Mas essa redução minimiza a segurança e operação do veículo em relação aos outros? Pelo contrário, ele tem todos os elementos essenciais para dirigirmos com segurança, até porque, é sua tecnologia embarcada que permite esse número menor de indicadores.

Vem então o grande ensinamento:  não precisamos medir tudo, mas sim o que for necessário. Devemos resumir os indicadores apenas aos elementos que realmente contribuem para a tomada de decisão dos gestores.

São várias as metodologias e modelos de gestão, e consequentemente indicadores associados a cada um deles que cada agência pode adotar: BSC, PDCA, GDP, Metanóia, OMTM, OKRs ou outros. Neste aspecto, o amadurecimento e avaliação de cada um dos modelos vai de encontro à forma como a agência é gerida. Não existe um modelo ideal, existe aquele que melhor se adapta à realidade e forma como cada agência é gerida.

Como fazemos na DIWE 

Dividindo um pouco de minha experiência, usamos uma modelagem híbrida de modelos estratégicos e implantamos indicadores associados baseados em três níveis: estratégico, tático e operacional. Vou apresentar como desdobramos e como hoje acompanhamos a evolução da minha agência.

Nível estratégico:  o planejamento estratégico da agência é anualmente trabalhado. São alguns dias discutindo o futuro da empresa, refletindo sobre lições aprendidas ao longo do ano e prevendo os caminhos que queremos avançar. Mas baseamos todas as discussões e decisões na OMTM (One Metric That Matters). Entendemos que o posicionamento e expansão da agência que queremos é mensurada pelo indicador faturamento.

Nível tático: a partir do planejamento estratégico e o alinhamento com a OMTM, direcionamos os pilares estratégicos do período. Compartilhamos com toda a agência e eles são desdobrados por meio da metodologia de OKRs (Objectives and Key Results), os indicadores de cada área são atrelados a no máximo 3 OKRs. Todas as áreas da agência se orientam para a cada trimestre vencer os desafios e colaborar para o crescimento da empresa.

Nível operacional: em último nível, desdobramos os indicadores associados aos modelos que as metodologias BSC (Balanced Scorecard), Metanóia e NPS (Net Promoter Score) agregam. Acompanhamos indicadores associados ao negócio, equipes, clientes e projetos. No momento, estamos acompanhando o resultado operacional, o Lucro Final Gerencial, o grau de alavancagem financeira, tendência de fluxo de caixa, rentabilidade de clientes e níveis de contratos e grau de satisfação de clientes e equipes.

Se contabilizarmos tudo que acompanhamos, hoje não chegamos a 15 indicadores. Isso permite ao board análises críticas sobre cada um destes itens e tomadas de decisão que realmente se convertem em resultados e no sucesso da empresa. Mas claro, cada empresa precisa avaliar o seu cenário e contexto do mercado para entender o que faz mais sentido avaliar.

Ao longo da jornada, tivemos alguns aprendizados que se transformaram em insights e podem ajudar na gestão da sua agência:

  • A construção do OMTM durante o processo de planejamento estratégico facilita a discussão e validação de todas as ações em prol do objetivo a ser alcançado. Tudo tem que convergir para a OMTM, senão, não faz sentido;
  • O compartilhamento do planejamento estratégico com toda a empresa, além de engajar todo o time, contribui diretamente para as áreas construírem OKRs visando onde a empresa quer estar no futuro;
  • Key Results são de curto prazo (trimestrais) com revisões internas pelos times de forma semanal ou no máximo quinzenal;
  • A adoção de um comitê de OKRs com autonomia para avaliar mensalmente o andamento e priorizar ações necessárias para sucesso do projeto contribui muito para o sucesso da agência;
  • Organização da estrutura funcional da agência, onde todos os projetos e contratos são gerenciados por gerentes de projetos (GPs) em squads dá agilidade nos desenvolvimentos e contribui fortemente para indicadores favoráveis;
  • Adoção de NPS com clientes (externos e internos) de forma quantitativa e qualitativa por meio de relacionamento de todos os níveis da agência fomenta o pleno entendimento e evolução do indicador;
  • Referências e comparativos com o setor como dados da ABRADI, índices médios do mercado, indicadores governamentais e outros ajudam a balizar a evolução que buscamos;
  • Uma boa contabilidade e assessoria jurídica contribui para o amadurecimento do modelo de operação da agência e orienta para a longevidade. Vale a pena investir.

Reforço, não existem indicadores únicos e certos para todas as agências. O ideal é aquele que possa ser utilizado para realmente uma tomada de decisão. Avalie constantemente os que contribuem com sua gestão, crie novos e desconsidere os que não dão clareza. Vá amadurecendo o entendimento sobre cada um até chegar no painel ideal para sua empresa. Pode ser um cockpit de avião ou um painel do Tesla, desde que seja realmente utilizado para a evolução de sua agência.

Autor: Daniel Kroin é presidente da ABRADi-SC e CEO da agência DIWE.